管理科学与现代企业管理2计划_图文

发布于:2021-05-11 05:00:06

第二篇 计划
一、计划的基础概念 目标— 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、计划的工具与技术 时间管理— 六、时间管理—个人计划指南 案例分析1 案例分析1 通用电器公司的战略计划 案例分析2 科尔— 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家(商界名家录像) 案例分析3 企业家(商界名家录像) 计划篇 总结提问 计划篇 思考练*题
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一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标, 计划是确定组织的目标,制定全局战略以实 现这些目标, 现这些目标,并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程。 以综合和协调各种活动的过程。 做什么? 做什么? ——确立目标 怎么做? 怎么做? ——确立实现目标的方法

2、计划的目的
指明方向 减小变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制

3、关于计划的误解
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4、计划的类型
分类标准 广度 时间框架 类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划

明确性

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二 目标—计划的基础 目标— (一)目标的属性
突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性

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(二)目标的设定
1.传统的目标设定方法(自上而下) 1.传统的目标设定方法 自上而下) 传统的目标设定方法(
目标由组织的最高层管理者设定, 目标由组织的最高层管理者设定,然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标
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我们 需要改进 公司的绩效

我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润, 增加利润,不管用什么办法

不必担心质量, 不必担心质量,只管快干

2.目标管理( MBO) 2.目标管理 目标管理(
各层管理者和员工均参与目标的设定, 各层管理者和员工均参与目标的设定,从组 织的整体目标到各经营单位目标, 织的整体目标到各经营单位目标, 再到部门目 最后到个人目标,组成一个层级结构。 标,最后到个人目标,组成一个层级结构。

既自上而下,又自下而上; 既自上而下,又自下而上; 互动的,参与式的。 互动的,参与式的。
(1)MBO的要素 MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
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(2)MBO计划的典型步骤 MBO计划的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的 具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况, 定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励, 基于绩效进行奖励,促进目标的成功实现

(3)实施MBO的效果 实施MBO的效果
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三 战略计划
(一)战略计划的重要性
应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位

(二)战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 战略计划、 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合? 我们应当拥有什么样的事业组合? 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供? 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。 各职能部门应与事业层保持一致。
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(三)战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。 战略计划的制定、实施以及评估的过程。

分析 环境 确定组织 当前的宗 旨和目标 分析组织 的资源

发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 识别优势 和劣势 制定 战略 实施 战略 评价 结果

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1、问题的提出和目标的确定
我们的企业是个什么企业,将是什么企业,该是个什 我们的企业是个什么企业,将是什么企业, 么企业? 么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? 我们应当进入什么市场?
… ...

2、战略分析
通过战略分析过程,来分析和识别环境中的机会和威 通过战略分析过程, 弄清楚组织的优势和劣势,以便采取相应的组织战略。 胁,弄清楚组织的优势和劣势,以便采取相应的组织战略。 1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成 若干个相类似的顾客群体。 若干个相类似的顾客群体。 常用的分类标准有:

收入水*,年龄范围,地理位置 收入水*,年龄范围, 所处行业,消费心理,购买*惯 所处行业,消费心理,
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2) 行业组织分析
对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析

3) 竞争对手分析
分析竞争对手的—— 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况

如何获取关于竞争对手的信息? 如何获取关于竞争对手的信息? 公开的出版物,展销会,用户调查... 公开的出版物,展销会,用户调查...
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战略分析方法 公司业务组合矩阵
(70年代初,波士顿咨询集团) 70年代初 波士顿咨询集团) 年代初, 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品, 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指 一个集团下面的各个企业。 一个集团下面的各个企业。 明星 (Star) 现金牛 (cash cow)
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问题 (problem) 瘦狗 (dogs)

市场份额

矩阵解释
现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入, 现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入, 但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大, 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望

对于每一种业务组合,应当采取什么战略? 对于每一种业务组合,应当采取什么战略?

研究表明, 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶, 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水*上,利用它产生的大量现金投到STAR业务 业务, 要的水*上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。 获取高额利润。
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问题:一部分要放弃、出售, 问题:一部分要放弃、出售,另一部分可能会转 STAR”。 成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题” 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 明星:尽量保持和扩展。

业务组合矩阵为管理者提供了一种 工具,帮助人们理清企业的各种业务, 工具,帮助人们理清企业的各种业务, 为管理者进行资源分配提供一个先后次 序。 但他并不是一种绝对的依据, 但他并不是一种绝对的依据,还有很 多局限性。 多局限性。比如有时侯很难界定一项业 务确切地属于哪个位置。 务确切地属于哪个位置。
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道斯矩阵(SWOT分析法) 分析法) 道斯矩阵(SWOT分析法
主要用于事业层战略分析

在某一事业领域,该如何发展和竞争,以 在某一事业领域,该如何发展和竞争, 获得领先优势? 获得领先优势?
企业的成功在于选择正确的战略, 企业的成功在于选择正确的战略,正确 的战略应与组织所处的环境, 的战略应与组织所处的环境,组织的内部结构 和管理过程相适应。

外/内 外部良机O 外部良机 外部威胁T 外部威胁T

内部优势S 内部劣势W 内部优势 内部劣势 SO ST WO WT

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SWOT分析内容 SWOT分析内容
长处( 长处( Strengthes )
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……

弱点(Weaknesses) 弱点(Weaknesses)
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……

外部机遇(Opportunities) 外在威胁(Threats) 外部机遇(Opportunities) 外在威胁(Threats)
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ……
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低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升, 替代品产量上升,价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……

3、战略选择 、
战略需要在公司层、 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设 但不管哪个层次的战略, 立。但不管哪个层次的战略,应能够最佳地利用 组织的资源和充分利用环境和机会。 组织的资源和充分利用环境和机会。 (1)公司层战略 ) 回答我们应当从事什么样的事业。 回答我们应当从事什么样的事业。 战略类型: 战略类型

稳定性战略(stability strategy) 稳定性战略
表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 表现 持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 服务,维持市场份额, 服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报 酬率记录,很少有重大变化。 酬率记录,很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意 当组织的绩效令人满意,而且环境看 适用情况 当组织的绩效令人满意 而且环境看 上去将保持稳定。 上去将保持稳定。
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例子: 公司, 例子:WD-40公司,通过从石油中提炼润滑油这 公司 一单一产品获取高额利润。 一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直 年代以来一直 保持着自己的细分市场, 保持着自己的细分市场,很少有强有力的竞争 对手,因此, 对手,因此,管理当局很少有兴趣改变这种状 而乐于维持现状。 况,而乐于维持现状。

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增长战略(Growth strategy)
表现:追求增长,如更高的销售额、 表现:追求增长,如更高的销售额、更多的雇员 和更大的市场份额。 和更大的市场份额。 通过直接扩张, 通过直接扩张,合并同类企业或多元化经 营来实现。 营来实现。 例子:很多。 到 年代 年代, 例子:很多。70到80年代,西方及一些发展中国 家采用很多。 家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者:麦当劳、沃尔玛 跨地区跨国的连锁式经营者:麦当劳、 我国:华为、中兴、海尔、春兰... 我国:华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重,春兰空调30%→6—7%(97年)进军 多元化要慎重,春兰空调30%→6 7%(97年 冰箱和IC产业,后及时调整重回主业。 冰箱和IC产业,后及时调整重回主业。 IC产业

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收缩战略(Retrenchment strategy)
表现: 表现:减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战 例子 通用汽车从 年代开始实行多元化发展战 涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于 略,涉足卫星通信、数据设备等诸多领域 由于 业务结构繁杂,经营利润大幅下降,97年始变多 业务结构繁杂,经营利润大幅下降, 年始变多 元化为专营,以增强竞争实力。 元化为专营,以增强竞争实力。

组合战略(Combination Strategy)
同时实行前述的两种和多种战略, 同时实行前述的两种和多种战略,在不同的 事业领域。 事业领域。

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(2)事业层战略
我们在某一事业领域该如何竞争? 我们在某一事业领域该如何竞争? 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择, 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择, 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。 式相适应。 三种战略类型: 三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格, 使企业在产业中别具一格,具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
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产业分析: 产业分析:
认为在大多数产业中都可能取得成功, 认为在大多数产业中都可能取得成功,诀窍在 于找到正确的战略。 于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规 则: 进入* 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性, 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性,管 理者应当认真评估这五种力量, 理者应当认真评估这五种力量,来评价某个产业的 吸引力,而且这种评估应动态进行。 吸引力,而且这种评估应动态进行。
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选择竞争优势: 选择竞争优势:
认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做 所有事达到超过*均水*的绩效。 所有事达到超过*均水*的绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带 来竞争优势的战略。 选择哪一种战略, 来竞争优势的战略 。 选择哪一种战略 , 取决于组 织的长处和竞争对手的短处。 织的长处和竞争对手的短处。

总成本领先战略 差别化战略 专一化战略 保持竞争优势: 保持竞争优势:
认为管理当局必须持续地努力,使自己始终领先 认为管理当局必须持续地努力, 竞争对手一步。 竞争对手一步。
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4、战略实施与反馈
无论战略计划制定得多么有效, 无论战略计划制定得多么有效,如果 不能恰当地实施仍不会成功。 不能恰当地实施仍不会成功。

战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制
… ...

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练*
用 SWOT 分析法对当前中国电信或中 SWOT分析法对当前中国电信或中 国联通或其他组织所处的竞争态*蟹 并尝试提出其竞争战略。 析,并尝试提出其竞争战略。

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四、计划工具与技术
(一)环境分析技术
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境,预 环境分析技术帮助管理者分析组织的环境, 测和解释环境的变化, 测和解释环境的变化,这是战略管理过程中最具有 战略性的方面之一。 战略性的方面之一。 环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势, 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势,并形 成一套设想来应对可能出现的环境变化, 成一套设想来应对可能出现的环境变化,以保持组 织的竞争优势。 织的竞争优势。 预测技术 预测是对未来的估计, 预测是对未来的估计,是运用历史的数据和信 息来推测未来的结果。 息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。 准确的预测对于战略计划非常重要。
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(二)预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计 预算作为一种计划工具, 划。预算作为一种计划工具,应用于组织的各个层 次。 增量预算 每一个预算期间开始时,都采用上一期的预 每一个预算期间开始时, 算作为参考点, 算作为参考点,只有那些要求增加预算的申请才得 到审查。 到审查。 零基预算 每一个预算期间开始时,都要求管理者重新论 每一个预算期间开始时, 证他们的申请,而不管以前是否有过拨款。 证他们的申请,而不管以前是否有过拨款。

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(三)作业计划工具
进度计划:(甘特图、负荷图、计划评审技术) 进度计划:(甘特图、负荷图、计划评审技术) :(甘特图 用于计划应该进行什么活动,这些活动的先后顺序, 用于计划应该进行什么活动,这些活动的先后顺序,谁 来从事这些活动,以及什么时候完成这些活动。 来从事这些活动,以及什么时候完成这些活动。 盈亏*衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系, 用来分析收入、成本、利润之间的关系,帮助管理者制 定利润计划。 定利润计划。 线性规划 在有限资源的条件下, 在有限资源的条件下,对实现目标的多种可行方案进行 选择,以使目标达到最优化。 选择,以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟
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五、企业家与战略
企业家是那些对自己的能力充满信心, 企业家是那些对自己的能力充满信心 , 不放过 创新的机会, 创新的机会,不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 管理者。 企业家的特点 对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制 勤奋、自信、乐观、果断、 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛

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对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者 我控制的资源是什么? 我控制的资源是什么? 什么结构决定了我们 的组织与市场的关系? 的组织与市场的关系? 在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化? 的冲击最小化? 什么机会是适当的? 什么机会是适当的?
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典型的企业家 机会在哪里? 机会在哪里? 我怎么向这个机会投资? 我怎么向这个机会投资? 我需要什么资源? 我需要什么资源? 我怎么取得对这种资源 的控制? 的控制? 什么结构是最好的? 什么结构是最好的?

六、时间管理—个人计划指南 时间管理—
时间是一种稀缺的资源, 时间是一种稀缺的资源,时间管理实际 上是一种个人的作业计划。 上是一种个人的作业计划。 有效管理时间的五个步骤—— 列出你的目标 按照重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标, 对于每一个目标,给实现目标所需进行的各 种活动分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程
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案例分析 科尔—麦克基公司战略上的失误 科尔—
1、假如你是一个公司的经理,你认为如何充分发挥公 假如你是一个公司的经理, 司的实力而又不超越限度? 司的实力而又不超越限度? 2、科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”,造成公司 科尔—麦克基公司盲目追求“大而全” 实力分散,麦克法森采取变革措施方向是否正确? 实力分散,麦克法森采取变革措施方向是否正确?正 值能源危机的时候,他却撤消了能源企业,并卖掉铀 值能源危机的时候,他却撤消了能源企业, 加工厂这些大有前途的项目,反而保留了比较保守, 加工厂这些大有前途的项目,反而保留了比较保守, 发展缓慢的项目,这种做法的优、缺点各是什么? 发展缓慢的项目,这种做法的优、缺点各是什么?对 以后公司的发展方向有何影响? 以后公司的发展方向有何影响? 3、现阶段公司资金紧缺,但又遇到环境污染问题,采 现阶段公司资金紧缺,但又遇到环境污染问题, 取一系列环保措施,势必占用公司大笔资金, 取一系列环保措施,势必占用公司大笔资金,而且这 方面又很难获得银行贷款,你能否解决这个财政问题? 方面又很难获得银行贷款,你能否解决这个财政问题?

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案例分析

商界名家录像

对案例中的两位企业家进行评价 和比较,总结他们各自的特点、 和比较,总结他们各自的特点、对企 业的影响等。 业的影响等。

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计划篇

总结提问

1、计划是干什么的? 计划是干什么的? 计划是不是每个管理者必须做的?为什么? 2、计划是不是每个管理者必须做的?为什么?
是。通过计划可以... 通过计划可以...

3、什么是MBO?自上而下、自下而上、互动、参与式的 什么是MBO 自上而下、自下而上、互动、 MBO? 战略计划的含义?战略管理层次? 4、战略计划的含义?战略管理层次?各层 次的任务? 次的任务? 5、战略管理的过程 6、战略分析的工具 7、企业家的特点 8、计划的工具与技术
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计划篇

思考练*题

一、举出采用目标管理取得成功的企业的例 子并分析他们为什么会成功? 二、举实例说明战略计划的重要性。 三、运用所学知识,分析一下面临世界电信 市场的开放与竞争,我国电信运营企业的发 展战略? 四、举出中外著名企业家的实例,分析企业 家是如何影响企业发展的? 五、分析案例
要求:任选一题,独立完成, 要求:任选一题,独立完成,字数不限
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